La mayoría de los planes estratégicos no se implementan tal como estaban previstos por dos razones.
Primero, porque tomar buenas decisiones estratégicas requiere que las mismas se ajusten continuamente a las cambiantes condiciones de mercado - es decir, queremos adaptar el plan para que nuestra estrategia sea más efectiva.
Segundo, porque los líderes no logran alinear siempre los comportamientos de personas y equipos con los objetivos organizacionales, es decir, por el “problema de control”. El desafío de alineación para implementar la estrategia, o el problema de control, implica lograr que todos en la organización sepan lo que deben lograr, y que quieran y puedan hacerlo.
En lo que sigue describimos cómo diseñar e implementar un sistema efectivo de implantación de la estrategia en base al modelo de las palancas de control.
Si. Hay evidencia consistente del impacto de un buen sistema de gestión estratégica en los resultados.
Diversas investigaciones muestran mejoras en la productividad global de la organización (Henri, 2006; Widener, 2007), al permitir un mayor enfoque en los resultados relevantes equilibrado con un ajuste sistemático a la realidad cambiante. Hablar de productividad global es hablar de un impacto directo en la rentabilidad.
También hay evidencia del impacto positivo en el clima organizacional (Bisbe y Otley, 2004; Marginson, 2002). El uso intensivo y equilibrado de distintas herramientas de gestión habilita e impulsa el uso de prácticas de gestión con una mirada integral de la gestión del talento humano. A su vez, un mejor clima tiene efectos positivos en los resultados.
Finalmente, y vinculado con lo anterior, la evidencia muestra con claridad el impacto en las capacidades de innovación de las organizaciones (Bisbe y Otley, 2004; Widener, 2007), al orientar los esfuerzos no sólo en los resultados de corto plazo sino también impulsando la colaboración entre unidades y otras capacidades vinculadas con la innovación.
El modelo de palancas de control de Robert Simons proporciona a los líderes un enfoque integral para desplegar un sistema de gestión estratégica. Con este modelo se busca aportar a las dos responsabilidades principales de los líderes, ofreciendo las herramientas necesarias para influir en el comportamiento de sus colaboradores de manera efectiva y, al mismo tiempo, generando la información para tomar mejores decisiones de estrategia.
Una de las principales ventajas de este modelo es que la mayoría de las organizaciones ya está utilizando al menos algunas de estas herramientas, por lo que se trata de un esfuerzo de rediseño y alineación, paso a paso. En lugar de descartar las herramientas existentes, nuestra metodología permite una aproximación en un círculo virtuoso de mejora continua.
El sistema se compone de cuatro sistemas o conjuntos de herramientas de gestión que se diseñan junto a la estrategia. Estos sistemas son:
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Permite a los líderes monitorear y evaluar los resultados de las variables críticas del negocio. Éstos pueden tener muchos nombres y formatos, como por ejemplo los tableros o dashboards estratégicos, con KPI o key performance indicators. Sin embargo en muchos casos están diseñados sin considerar el vínculo explícito y el impacto en la estrategia competitiva, llevando a tomar malas decisiones y alineando a los equipos detrás de resultados irrelevantes e incluso nocivos.
El diseño cuidadoso de un tablero estratégico es crítico para alinear los esfuerzos de los equipos e impulsar la productividad. De hecho, el mayor impacto se logra cuando una serie de herramientas de gestión del talento queda explícitamente vinculado a esto, como los perfiles de cargo, evaluaciones de desempeño y, eventualmente, los OKR.
Un paso muchas veces descuidado pero de fundamental importancia es la descripción atenta de los objetivos estratégicos como el conjunto de logros (cualitativos) que describen de forma completa la estrategia o modelo de negocio de la organización.
Muchas organizaciones han redactado su Misión y su Visión. Más recientemente han comenzado a escribir su “nivel de ambición”. Sin embargo, en la mayoría de los casos esta herramienta no cumple con su rol de alineación y motivación, siendo simples redacciones genéricas escritas para cumplir con algún grupo de interés o pensando en el cliente en lugar de pensar en los colaboradores.
Bien utilizado, este sistema debería comunicar los valores fundamentales de la organización y fomentar un sentido de propósito entre los empleados. Debería inspirar a los empleados a comprometerse con los objetivos de la empresa y a buscar nuevas oportunidades e innovar.
Desde una perspectiva de estrategia competitiva, este sistema es la tangibilización de la estrategia de largo plazo, a partir de la cual se define el modelo de negocio.
Este sistema establece reglas claras sobre lo que los colaboradores pueden y no pueden hacer. Estas reglas ayudan a evitar conductas inapropiadas o que puedan poner en riesgo el éxito de la estrategia. Las políticas y regulaciones internas, así como los procesos documentados, son ejemplos de cómo las organizaciones utilizan este sistema para crear un marco de actuación claro. Son herramientas imprescindibles para impulsar la productividad y reducir riesgos, aunque generalmente no impulsan la innovación.
En la mayoría de las organizaciones, sin embargo, muchas de las herramientas dentro de este sistema no han sido diseñadas considerando su vínculo e impacto en la estrategia de la organización. Es decir, no se ha observado al conjunto de políticas como un sistema integral para lograr alinear los comportamientos de los colaboradores detrás de la estrategia. Es una causa muy común detrás de comportamientos desalineados de la estrategia.
Este sistema permite a los líderes enfocarse en las incertidumbres estratégicas y aprender sobre nuevas amenazas y oportunidades a medida que el entorno cambia. Las reuniones frecuentes y sistematizadas para discutir el progreso, identificar obstáculos y ajustar la estrategia son ejemplos de cómo se puede aplicar este sistema en la práctica.
Este sistema fomenta la adaptación, el aprendizaje continuo y la innovación “fuera de la caja”, siendo el complemento imprescindible al monitoreo de lo conocido que se sintetiza en los tableros estratégicos.
Lejos de ser herramientas independientes, cada una de ellas es parte de un sistema integral de gestión. Son todas piezas complementarias e interdependientes que deben diseñarse de forma consciente de sus beneficios y sus riesgos, para lograr alinear a los equipos.
El desafío de los líderes es encontrar el equilibrio adecuado entre los sistemas que promueven la innovación y la creatividad mirando el largo plazo (como los sistemas de creencias y los sistemas de control interactivos), y aquellos que imponen logros de corto y mediano plazo (como los sistemas de control de diagnóstico) y restringen y limitan el comportamiento en el día a día (los sistemas de límites).
Este equilibrio es clave para garantizar que los empleados estén alineados con las reglas y objetivos estratégicos de la organización y, al mismo tiempo, se sientan motivados y empoderados para aportar a la innovación y la sostenibilidad. Cuando se logra este equilibrio, los comportamientos individuales se alinean más fácilmente con los objetivos organizacionales, lo que aumenta las probabilidades de éxito de la estrategia.
Poner en práctica todo lo anterior puede parecer un camino demasiado largo. Sin embargo, cada paso en la dirección correcta de diseño tiene un impacto positivo tangible en el corto plazo. Por lo tanto, la inversión realizada empieza a generar retorno rápidamente.
El primer paso depende en gran medida de la situación de cada organización. Por ello es recomendable realizar un diagnóstico en dos ejes de análisis. Por un lado, el análisis del diseño actual de todos los mecanismos mencionados. Por otro, la percepción de los colaboradores sobre la implementación de dichos mecanismos. A partir de los hallazgos, y considerando la realidad específica, se debe definir la velocidad necesaria de la introducción de cambios.
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En cualquier caso, siempre se impulsa el rediseño de una selección cuidada de pocas herramientas como proponemos en el servicio de Implementación efectiva o en el de Crecimiento sostenible.
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Referencias:
Henri, J.-F. (2006). Management control systems and strategy: A resource-based perspective. Accounting, Organizations and Society, 31(6), 529-558.
Bisbe, J., & Otley, D. (2004). The effects of the interactive use of management control systems on product innovation. Accounting, Organizations and Society, 29(8), 709-737.
Widener, S. K. (2007). An empirical analysis of the levers of control framework. Accounting, Organizations and Society, 32(7-8), 757-788.
Marginson, D. E. W. (2002). Management control systems and their effects on strategy formation at middle-management levels: Evidence from a U.K. organization. Strategic Management Journal, 23(11).
