La implementación de un plan estratégico (o de un modelo de negocio o cualquier otra forma de describir la estrategia competitiva) es un desafío que muchas organizaciones no logran superar. De hecho, la enorme mayoría no lo logra.
Hay dos principales motivos para ello.
El primero es intrínseco al proceso: las decisiones de estrategia son decisiones de hoy para el futuro de la organización, por lo que indefectiblemente deberán ser ajustadas a la realidad emergente, tanto externa como interna. Mintzberg lo representó muy bien hace ya varias décadas con la imagen del estratega moldeando la estrategia como se moldea cerámica, es decir, en un diseño permanente.
El segundo motivo de fracaso se basa en lo que se conoce como el “problema de control”: la dificultad de alinear los comportamientos de los miembros de una organización con los objetivos estratégicos de la empresa. En otras palabras, aunque una empresa tenga una estrategia prometedora en el papel, si sus empleados no están alineados y no toman decisiones para contribuir con ella, la estrategia evidentemente fracasará.
En esta entrada hablaremos de este segundo motivo de fracaso: el problema de control.
Para implementar la estrategia exitosamente debemos lograr que la mayoría de los colaboradores tomen decisiones alineadas con la estrategia la mayor parte del tiempo.
Evidentemente es un gran desafío para cualquier líder. Se trata de un problema complejo, con muchos elementos que están en juego al mismo tiempo, tanto racionales como emocionales, tanto individuales como de equipo.
Por ello es necesario un análisis cuidadoso y no actuar por impulso lanzando iniciativas de mejora sin analizar en detalle su impacto. Hemos visto muchas situaciones donde por ejemplo se decide “mejorar la comunicación interna” o “ajustemos las metas”, sin tener claridad de las causas raíz y consecuentemente ofreciendo la ilusión de acción pero sin efectos relevantes en la implantación.
Es imprescindible entonces comprender las causas raíz de los comportamientos no alineados. O incluso mejor, anticiparnos identificando los riesgos de ocurrencia de dichos comportamientos. Debemos comprender el problema de control, de acuerdo a la terminología en la literatura especializada contemporánea.
Existen tres posibles respuestas genéricas a la pregunta ¿por qué alguien no toma decisiones alineadas con la estrategia? Y en cada situación encontraremos una combinación de estas causas:
Si te interesa conocer más sobre estas causas, te recomendamos esta lectura complementaria.
Una vez logramos identificar las causas raíz estaremos en condiciones de diagnosticar nuestro diseño organizacional. Es decir, recién cuando identificamos las causas de los comportamientos no alineados podremos analizar cuáles de las herramientas de gestión que están en juego (o no están en juego) son las que generan dichos comportamientos. De lo contrario, estaremos realizando un diagnóstico genérico siguiendo recetas y diseños universales que no siempre se ajustan a la realidad específica de cada organización.
En esta etapa de diagnóstico se deben recorrer todos los sistemas y mecanismos, para lograr una comprensión integral de la dimensión del esfuerzo de rediseño. Al menos se deben revisar los siguientes:
Esta etapa de diagnóstico debe brindar al equipo de dirección la claridad para realizar exclusivamente los ajustes necesarios de diseño. Es decir, al comprender con claridad qué aspecto del diseño actual está generando los comportamientos no alineados, podremos actuar enfocadamente, sabiendo qué buscamos y qué debemos esperar de la intervención.
En XTERNUM Consulting, entendemos que la implementación de una estrategia exitosa requiere más que simplemente diseñar un plan. Requiere un enfoque integral de gestión que alinee los comportamientos individuales con los objetivos estratégicos a través de un sistema efectivo de control.
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