El Banco de Seguros del Estado (BSE) es líder en el sector de seguros en Uruguay y una de las principales empresas públicas del país. Su presencia se extiende a todos los departamentos, destacándose también por contar con un hospital equipado con tecnología de punta. Con un equipo de más de 2,000 colaboradores, el BSE tiene como uno de sus pilares la búsqueda constante de la excelencia operativa. Dentro de este marco, su Gerente de la División Logística, el Ing MBA Santiago Rivas, lidera un equipo de profesionales dedicado a brindar apoyo al resto de las divisiones en el cumplimiento de sus objetivos.

En los últimos tiempos surgieron algunas evidencias de desafíos internos. Algunos comentarios de clientes internos y frustraciones de su equipo comenzaron a desnudar tasas elevadas de retrabajos. Indicio de un desajuste entre el equipo de Logística y el resto de las áreas de la organización.

Reconociendo la importancia de fomentar una colaboración sostenible, Santiago nos contactó con el objetivo de desarrollar capacidades de gestión de grupos de interés en su equipo.

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¿Qué hicimos para ayudarlos con este conflicto?

Lideramos una serie de cinco talleres, facilitados por Luis Silva Domingo y Lucía Astigarraga, donde participó el equipo de líderes de la división logística, compuesto por mantenimiento, compras, espacios y servicios, gestión de stock y arquitectura. Estos encuentros combinaron ejercicios prácticos, conceptos teóricos y herramientas personalizadas, diseñadas y adaptadas específicamente para el contexto del BSE.

Una dinámica disparadora para abordar la problemática fue el "Juego de la Cerveza", un clásico diseñado originalmente por el MIT para ilustrar los desafíos en la cadena de suministro. En este juego, los participantes asumen roles dentro de una cadena que incluye fábrica, distribuidor, mayorista y minorista. El objetivo es satisfacer la demanda del cliente final mientras se minimizan costos y se evitan excesos o faltantes de inventario.

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En el caso del BSE, utilizamos una adaptación de la dinámica del "Juego de la Cerveza" clásico para enfocar los aprendizajes en la identificación y gestión de los grupos de interés. Nuestra versión permite reflejar situaciones específicas de la organización y, además, permite destacar la importancia crítica de la comunicación efectiva y la alineación de expectativas.

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Jugamos en el primero y en el último taller, de esta manera los participantes pudieron comparar su evolución en el proceso y obtener aprendizajes valiosos, así como afianzar todo lo aprendido. A lo largo de los talleres:

• Simulamos problemas recurrentes como retrasos en la comunicación (flujo de información), exceso de inventarios, desabastecimiento, desconocimiento sobre la demanda real del cliente final y definición de objetivos individuales para cada eslabón.
• Los participantes enfrentaron las consecuencias de sus decisiones individuales en el desempeño global, reforzando la comprensión de cómo los sistemas afectan la eficiencia.

Aprendizajes

Esta actividad demostró, de manera tangible, que las ineficiencias no recaen en individuos específicos, sino en las estructuras y mecanismos de trabajo.

Durante el proceso, emergieron aprendizajes significativos:

• Impacto individual en toda la cadena. Los equipos identificaron cómo las decisiones aisladas generaban efectos adversos a lo largo de toda la cadena de valor.
• Optimizar la cadena, no el puesto. Se logró tangibilizar cómo la búsqueda de la optimización del puesto de trabajo individual impacta negativamente en la optimización de la cadena en su conjunto.

"Nos encantó la dinámica del juego, realmente nos abrió los ojos para entender cómo nuestras decisiones individuales afectan todo el sistema."

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• Entender las necesidades, NO suponerlas. Los participantes entendieron la importancia de centrarse en las necesidades mutuas, reemplazando los supuestos de lo que su cliente necesita por un entendimiento de las necesidades reales en base a un diálogo claro y estructurado.

"Volví a cometer los mismos errores, por más que conocía su efecto, qué difícil es dejar de creer que sabemos lo que el otro necesita.”

"Fue un cambio de perspectiva total: antes mirábamos los problemas de otra forma, más centrados en la persona, ahora vemos que es el sistema el que debemos ajustar, por más que nos lleve mucho tiempo cambiar".

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• Empatía y ajuste del sistema. En todas las mesas de trabajo los resultados fueron similares, independientemente de las personas que integraban cada equipo. Se reconoció que el cambio no depende enteramente de los individuos, sino que también de la transformación de los sistemas que estructuran sus interacciones. Es decir, que podemos trabajar tanto en empatizar y comprender las necesidades de las distintas partes, como en la proposición de mejoras del sistema (procesos, mecanismos de coordinación, incentivos, etcétera).

"Por más que sabemos que las estructuras tienen un impacto enorme, este ejercicio hizo evidente lo difícil que es separar las personas de los efectos del sistema."

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Podemos ayudarte

Si leyendo este caso, parece que la situación inicial o los testimonios finales podrían aplicarse a tu organización, ¡podemos ayudarte!

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