Este fue el título de un gran artículo de Hambrick y Fredrickson hace 25 años que sentó las bases conceptuales sólidas de lo que terminó siendo el conocido modelo de negocio. Pero más importante aún, al menos para mí, ese artículo resaltó la importancia de algo conocido pero usualmente descuidado: si no manejamos el mismo lenguaje no podemos tomar buenas decisiones.

En las organizaciones, la palabra estrategia suele ser una de las más utilizadas y, paradójicamente, una de las menos comprendidas con precisión. Se utiliza para todo lo que queremos que suene a “importante”. Desde una reunión para definir el presupuesto de capacitación hasta una charla de liderazgo, todo lo que queremos que sea priorizado parece caer bajo el gran paraguas estratégico.

Sin embargo, en nuestras sesiones de taller, cuando consultamos a directivos de diversas industrias qué es para ellos la estrategia, emerge una nube de conceptos. Se habla de objetivos, de procesos participativos, de planificación, de medición, de asignar recursos, de dirigir, de presupuestos y de liderazgo, entre otros.

Si bien todas estas piezas son necesarias, si definimos la estrategia de forma tan amplia, se vuelve inmanejable. Para que un equipo gerencial sea efectivo en su toma de decisiones, debe hablar un mismo idioma. Sin claridad conceptual, es imposible alinear los comportamientos de toda la estructura, desde el equipo de dirección hasta los cuadros operativos de cada unidad.

Intentalo en tu organización. Que cada gerente, en silencio, escriba los dos o tres conceptos centrales de lo que es estrategia.

Separar el Proceso del Resultado

Una de las primeras clarificaciones que hacemos en nuestra metodología de planificación y ajuste sistemático de la estrategia es separar el proceso de diseño de la estrategia como resultado.

El ejercicio de sentarse a evaluar, medir, priorizar, decidir, asignar recursos, y presupuestar es la planificación. Es el proceso. Son las acciones que debo realizar para tener una estrategia.

La estrategia en sí misma es el resultado de ese ejercicio. Es el conjunto de decisiones que guiarán el destino de la organización y la forma en que se implementará.

Este proceso puede ser más o menos ágil, con más o menos investigación, más o menos participativo, más o menos concentrado en el tiempo, etcétera. Seleccionar la metodología adecuada para cada organización va a impactar en la calidad el resultado, es decir, en la calidad de la estrategia. Pero la metodología no es la estrategia. Uno de los riesgos de esta percepción es que podemos asumir que ya "hicimos los deberes" porque hicimos el proceso de planificación, y luego subestimar lo importante, el resultado, la estrategia, que puede quedar guardado en cajones que no se vuelven a mirar hasta el siguiente retiro.

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Los componentes del resultado: Misión, Visión, Modelo y Plan

Estrategia es tomar decisiones para ganar. ¿Pero decidir sobre qué?

Una vez que el proceso de discusión decanta, el resultado —la estrategia— debe estar compuesto por un conjunto de decisiones obre piezas con sentido que aporten a alienar los esfuerzos de todos los equipos detrás de lo mismo. Detrás de la estrategia.

Y la estrategia debe desplegarse con herramientas -o piezas- que ayuden a explicar su lógica en tres horizontes temporales, de forma completa. Lamentablemente en estos temas hay muchos

Para evitar la confusión y "el humo", en xternum nos basamos en las definiciones que la literatura especializada ha ido acordando, más allá de modas e intereses. Lo importante no es el nombre sino tener las herramientas necesarias para cada uso:

• Misión y Ventaja competitiva (la identidad):.Siguiendo el enfoque de autores seminales como Collins y Porras, la Misión define lo que somos, nuestra razón de ser fundamental. Debe explicar la excusa que tiene la organización para existir: ¿qué le aporta a la sociedad? Puede estar muy vinculado con la ventaja competitiva, es decir, con aquello que la organización sabe o debe saber hacer mejor que el resto. Es decir, la identidad de la organización. Aquello que no debe comprometerse por decisiones de corto plazo.
• Visión (el sueño). Por otro lado, necesitamos ofrecer claridad sobre cuál es el futuro de la organización. Esto ha tomado distintas formas. Es común hoy escuchar hablar del "nivel de ambición", que es una reformulación más políticamente correcta de la necesidad de contar con objetivos "grandes, audaces y peludos".
• Modelo de Negocio (los objetivos). Describe cómo deben ser y funcionar las distintas piezas de la organización para que podamos ser exitosos. Es la arquitectura de nuestra competitividad y la explicación de cómo se construyen, nutren y evolucionan las ventajas competitivas. Dicho de otro modo, son los objetivos estratégicos que definimos para los clientes objetivo, los canales, nuestra propuesta de valor, los recursos y capacidades, los socios y la forma de generación de retorno).
• ‍Plan (las acciones). Es el paso de la intención a la acción. El plan incorpora las decisiones de cómo vamos a ir desde el hoy hasta aquel futuro deseado. Aquí es donde definimos acciones, proyectos, pasos a seguir, presupuestos y responsables.

Cuando estos conceptos están ordenados, el equipo directivo libera su tiempo de la discusión circular y lo enfoca en lo que realmente importa: el despliegue del negocio. Justamente en el despliegue es donde debemos asumir que habrá ajustes y que dichos ajustes son necesarios para ganar, lo que nos lleva al último punto.

La Estrategia como Aprendizaje

La estrategia siempre está mal.

El entorno cambia y generaremos mejores ideas. Aprendemos de lo que intentamos y funciona, y de lo que no.

Aunque operativamente sea útil separar el "diseño" de la "implantación", la realidad nos enseña que ambos se moldean mutuamente. La estrategia se ajusta a medida que aprendemos de nuestras acciones, de las reacciones de la competencia y de los cambios en el comportamiento de los consumidores y de los colaboradores.

Ya sabemos que queremos ajustar nuestra estrategia. Nuestra metodología de gestión debe asumirlo y no solo permitir sino impulsar esos ajustes. Esto quiere decir que las instancias de planificación no pueden ser eventos que ocurren una vez al año en un retiro gerencial. Sin embargo, no podemos estar sin rumbo o dedicando tiempo a la reflexión permanente.

Impulsamos a los líderes a entender que la estrategia evoluciona. Es imprescindible contar con ese Plan porque debe alinear los esfuerzos de toda la estructura, pero al mismo tiempo la metodología de ajuste sistemático debe permitir reaccionar a tiempo.

Debemos también ser muy cuidadosos. El alcance de los ajustes debe acotarse a decisiones del plan y algunos componentes del modelo de negocio, pero si no conocemos nuestra identidad, corremos el riesgo de dañar el largo plazo por decisiones "menores" de corto plazo.

En suma

La precisión conceptual es importante, pero no buscamos un diseño "preciosista" de la estrategia. Buscamos que los lídees cuenten con las herramientas necesarias para lo que realmente importa: desplegar el negocio, evitar errores evitables y lograr alinear a toda la estructura.

Referencias seminales

Hambrick, D. C., & Fredrickson, J. W. (2001). Are you sure you have a strategy? The Academy of Management Perspectives, 15(4), 48–59. https://doi.org/10.5465/ame.2001.5897655

Built to last: Successful habits of visionary companies. James C. Collins and Jerry I. Porras 1994, Harper, New York. (1995). Competitive Intelligence Review, 6(3), 84–84. https://doi.org/10.1002/cir.3880060321

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