Tu organización quizás tenga una Misión y una Visión escritas. Una redacción formulada por la alta dirección después de mucho tiempo - valioso tiempo - dedicado a ello. Quizás ese texto se haya comunicado a todos los colaboradores e incluso puede que se hayan puesto cuadros en salas de reuniones o corredores.
Ahora bien, ¿cuántas personas conocen lo que dice? ¿Cuántas personas toman decisiones en base a esa redacción? ¿Pocas? Es el caso de la mayoría de las organizaciones.
La evidencia de diversos casos de éxito muestran que un buen sistema de Misión y Visión puede ser una poderosa herramienta de gestión. Es decir, herramientas para alinear las decisiones y los comportamientos de todos los miembros de una organización detrás de una misma causa.
Pero sólo si está bien diseñada y se usa en el día a día. Y sólo unas pocas organizaciones lo logran. La Misión y la Visión no se escriben para que suenen bien. No se escriben para poner en la página web. No se escriben para el cliente. No se escriben para una certificación.
Como en muchos casos en dirección de empresas, hay muchas bibliotecas, pero si queremos tener una herramienta de gestión útil en la práctica, recomendamos seguir a los autores que plantearon el concepto original.
La Misión debe ser una redacción breve, muy breve, que permita explicar y recordarle a cualquier colaborador, con cualquier responsabilidad, en cualquier momento, por qué existe la organización. Y debe permitir orientar las decisiones y el comportamiento de cada individuo en el día a día.
Para cumplir con esto, la Misión podría contar con dos piezas: el propósito y los valores.
El propósito de una organización es su razón de existir. Responde a la pregunta ¿por qué el mundo necesita de esta organización? Es lo que justifica su creación, su permanencia hasta hoy, y su proyección hacia el futuro. No es una descripción de sus líneas de productos, clientes o usuarios. No es un objetivo ni una estrategia. Un propósito efectivo y real va al corazón de la organización, incluyendo elementos que atraviesan los intereses balanceados de los grupos de interés clave.
Los valores centrales de la organización explican la forma en que la organización y cada uno de sus colaboradores cumplirá con el propósito. Son esos tres o cuatro comportamientos arraigados fuertemente en toda la organización, los que no se pueden inventar. Tienen que ser reales, y tienen que ser útiles para el día a día.
La Misión de Greenpeace es garantizar la capacidad de la Tierra para nutrir la vida en toda su diversidad. Sus valores centrales:
La Visión es la organización soñada para sus grupos de interés clave. Es decir, es la organización del futuro, considerando aspectos como los clientes que se estarán sirviendo en el futuro, el posicionamiento que se espera conseguir, las características y motivación del equipo interno, y todo lo que se entienda crítico.
Una Visión poderosa se traduce en dos componentes: una descripción vívida del futuro de la organización, y un reducido conjunto desafiante de objetivos estratégicos de largo plazo que sean “grandes, peludos, y audaces”. En conjunto, la Visión permite comunicar a todos los colaboradores de forma clara las prioridades estratégicas, mostrando lo que se espera construir entre todos.
Si en tu organización cuentan con una Misión y una Visión con las características anteriores y tiene impacto en el comportamiento del día a día, ¡felicitaciones! Cuentan con una potente herramienta de gestión con impacto directo en la competitividad.
La mayoría, sin embargo, no lo ha logrado. O bien se escribió pero sin lograr que funcionara como una herramienta. O bien simplemente no se ha intentado nunca. No nos debe preocupar.
En XTERNUM contamos con una metodología ágil que permite recorrer de forma muy eficiente un proceso de descubrimiento y definición del propósito. Algo similar ocurre con los valores de la organización, que muchas veces han sido impresos de forma implícita por los fundadores y están allí para ser re-descubiertos. Y también, de forma ágil, se pueden delinear los principales elementos de la organización soñada del futuro.
Las siguientes recomendaciones son esenciales para que no se quede en palabras muertas en un cuadro en el pasillo.
En primer lugar es importante resaltar la palabra utilizada: herramienta. No tomarlos como ejercicios para relaciones públicas, para el sitio web o porque todos lo tienen. Es decir, lo primero es confiar en que la herramienta puede ser útil. Si la dirección no lo cree, nadie en la organización lo hará.
Collins, Jim and Jerry I Porras (1996). Building your company’s Vision, Harvard Business Review, Sep-Oct 1996.
https://hbr.org/1996/09/building-your-companys-vision
Simons, Robert (2010). Seven Strategy Questions: A Simple Approach for Better Execution, Harvard Business Review Press.
https://hbswk.hbs.edu/item/seven-strategy-questions-a-simple-approach-for-better-execution
